Télétravail et nouveaux modes de travail : prenons le temps d’analyser leurs impacts sur la santé des salariés

16/02/2021

Risque de “surengagement” des télétravailleurs, appauvrissement du collectif, charge mentale accrue pour les équipes comme pour les managers… Le télétravail, et, plus largement, les nouveaux modes de travail et de management, apportent leur lot de de conséquences sur la santé des salariés, ont souligné plusieurs spécialistes lors d’une table ronde organisée par la délégation aux entreprises du Sénat.

Des débuts prometteurs, un accueil enthousiaste…et, très vite, l’apparition des limites – effets sanitaires, sociaux, psychologiques – du télétravail. Pandémie oblige, “les évolutions du travail se sont produites dans l’urgence la plus absolue“, souligne Pierre Thillaud, médecin du travail et membre de la commission sociale de la CPME (confédération des petites et moyennes entreprises), lors d’une table ronde sur “l’impact des nouveaux modes de travail et de management sur la santé” organisée par la délégation aux entreprises du Sénat le 4 février 2021. Difficile, dans un tel contexte, de développer une évaluation précise de ces évolutions. Aussi est-il nécessaire, selon lui, de “laisser le temps au temps pour pouvoir apprécier les avantages et limites de ces nouveaux modes de travail” : il serait “prématuré“, pour l’heure, “de tirer des conséquences sur une programmation sanitaire au travail pour l’après“.

Néanmoins, “l’expérience inédite du télétravail en pandémie peut être l’occasion de dessiner un nouveau modèle“, imagine Émilie Vayre, professeure en psychologie du travail et des organisations à l’université Lumière Lyon 2 et secrétaire générale de l’AFPTO (association française de psychologie du travail et des organisations). À condition que l’on prenne la peine d’identifier les risques et de le co-construire, le télétravail peut “favoriser le bien-être, retisser le lien et faire gagner en performance“, affirme-t-elle.

À la CPME, l’aboutissement de la négociation de l’accord national interprofessionnel (ANI) sur le télétravail a d’ailleurs été accueilli avec une grande satisfaction : “Nous avons toujours considéré que l’ANI de 2005 avait eu un effet contreproductif pour la mise en place du télétravail“, révèle Florian Faure. Pour le responsable des affaires économiques, juridiques et fiscales de la CPME, “cet encadrement a conduit trop de chefs d’entreprises à ne pas vouloir mettre un doigt dans l’engrenage“. La négociation ce nouvel ANI a, au contraire, été le théâtre d’une véritable discussion : cette situation a “paradoxalement donné un coup de boost au dialogue social”, analyse-t-il. 

Attention au “surengagement” des télétravailleurs

Le télétravail est associé à une densification et une extension du travail, rappelle Émilie Vayre. Résultat, les salariés peuvent ressentir un stress accru, et sont davantage vulnérables face au risque d’épuisement professionnel. Mais l’intensification de la charge professionnelle n’est pas la seule explication au “surengagement” des travailleurs, nuance la professeure : ces derniers peuvent également être sujets à un sentiment de redevabilité envers leur employeur, parce qu’ils se disent qu’ils ont la chance de pouvoir encore travailler, chez eux, sans contraintes de déplacement et avec une gestion du temps optimisée. Autant de facteurs qui exercent une forme de pression supplémentaire sur les salariés, lesquels peuvent se convaincre qu’ils doivent “refaire leurs preuves“.

D’autant qu’à l’accroissement de la charge mentale vient s’ajouter “l’appauvrissement du collectif“, ajoute Stéphane Pimbert, directeur général de l’INRS (institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents de travail). Or, le rôle du travail en présentiel est fondamental : les échanges permettent de faire avancer le travail collectif de l’entreprise. Le risque majeur du travail à domicile, c’est donc celui d’une “fragmentation des collectifs, de la dégradation de la qualité des relations, de la diminution du nombre de personnes côtoyées et des moments de convivialité“, prévient Émilie Vayre, qui confirme que “la cohésion collective protège les salariés“. D’où l’importance, pour les managers de proximité, de comprendre leur rôle et adapter leur manière de porter les collectifs : “C’est en partie sur eux que repose la prévention“, indique-t-elle.

Une charge mentale accrue pour les managers

Les managers qui valorisent le travail des salariés s’intéressent à ce qu’ils font, soutiennent, encouragent et laissent de l’autonomie, favorisent la santé des salariés et les protègent de l’érosion professionnelle“, développe la professeure. Tout le contraire des orientations et politiques managériales qui cherchent à contrôler la nature et la manière des tâches exécutées, sollicitent dans l’urgence en exigeant des réponses immédiates, dans des temporalités qui ne respectent pas l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. De telles orientations sont, au contraire, des sources de stress et d’épuisement. Bref, pour Émilie Vayre, “les télétravailleurs les plus performants et satisfaits sont aussi les moins contrôlés, et ceux qui bénéficient de dispositifs d’accompagnement et de soutien“.

Pour autant, devoir gérer des collaborateurs à distance n’est pas inné : les managers ont, eux aussi, besoin d’être accompagnés. Florian Faure appelle à distinguer deux situations. La situation du télétravail “classique”, pour laquelle plusieurs mesures permettaient déjà au manager de bénéficier d’informations ou de formations, et celle traversée pendant le confinement de mars dernier, “tout-à-fait différente“, avec un passage au télétravail à 100 % pour certaines entreprises. “Là, il n’y avait pas forcément eu de préparation des managers en amont“, constate-t-il, “mais c’est normal, puisqu’un tel cas n’avait jamais été envisagé“. Les deux situations n’appellent donc “pas nécessairement les mêmes réponses“. Reste que, pour Stéphane Pimbert, “la charge mentale est également accrue pour le manager, qui doit se soucier de ses équipes de façon moins informelle que sur site“.

Le télétravail ne doit pas être la “fuite d’un lieu de travail”

Avec le temps, “l’individu peut avoir de plus en plus de mal à se reconnaître, puisque tout est éloigné : le client, le produit, le lieu de travail“, explique Marc-Éric Bobillier-Chaumon, professeur, titulaire de la chaire de psychologie du travail au Cnam de Paris (conservatoire national des arts et métiers) et membre du conseil d’administration de l’AIPTLF (association internationale de psychologie du travail de langue française). Or, ces jugements de reconnaissance d’utilité sont essentiels, parce qu’ils sont “l’armature de la santé psychique et de l’identité professionnelle“. Le professeur se dit “inquiet car les modalités de travail que l’on connaissait – sédentaires – ont été maintenues dans un contexte nouveau – à distance“.

Surtout, “définir le télétravail dépend aussi des conditions de travail lorsqu’on n’est pas en télétravail“, pointe Emilie Vayre. Lorsque le lieu de travail génère stress et nuisances sonores – là où le télétravail est associé au calme et au confort –, il devient une “fuite d’un lieu de travail“. Fuite, le plus souvent, associée à des bureaux en open space ou au flex office, “déployés sous prétexte de la collaboration mais qui, en réalité, permettent le contrôle par les pairs“, regrette-elle. Autre préoccupation liée au flex office : la perte d’appropriation de l’espace. De quoi “s’interroger sur la place qu’on occupe dans une structure dans laquelle on n’a plus de place physiquement“, en somme.

Olivia Fuentes